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HR弄預(yù)算②：不得不掌握的人員編制方法

HR在編制人工成本預(yù)算時，人員編制預(yù)算是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響了人工成本的額度大小甚至企業(yè)利潤水平。如何做出既滿足業(yè)務(wù)需求又不超出預(yù)算額度的人員編制計劃，是HR面臨的一大挑戰(zhàn)。中智咨詢從組織人員效率提升的視角出發(fā)，給出HR進行人員編制規(guī)劃的專業(yè)實踐參考。

1.影響人員編制預(yù)算的內(nèi)外部因素

人員編制預(yù)算可基于人才規(guī)劃和人才盤點的結(jié)果綜合決策，企業(yè)的人才盤點，可針對人才效率、缺口、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、風(fēng)險進行全方位盤點。

外部因素：經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展、勞動力市場供給、行業(yè)人才流動情況

內(nèi)部因素：業(yè)務(wù)需求與人員關(guān)系、人員流動情況及預(yù)測、關(guān)鍵人才流動情況及預(yù)測、關(guān)鍵崗位后備人才情況；

人員現(xiàn)狀：包括總量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等情況及改善目標(biāo)；人效競爭力目標(biāo)、組織機構(gòu)調(diào)整變化

2.人員規(guī)劃應(yīng)回答的三個問題

人員變化與業(yè)務(wù)需求什么關(guān)系，現(xiàn)有人員是否支撐？

企業(yè)的人員的變化是慢于業(yè)務(wù)變化？還是快于業(yè)務(wù)變化？

企業(yè)的人員變化與業(yè)務(wù)變化一致，但變化幅度更加保守？還是變化幅度較為接近？

通過觀察企業(yè)人員變化與業(yè)務(wù)變化的趨勢，從而了解現(xiàn)有人員配置，有針對性調(diào)整策略。

例如某公司的人員變化幅度普遍小于業(yè)務(wù)變化幅度，這類人才策略較為穩(wěn)健和謹(jǐn)慎，可考慮通過控制人員編制總量、提升人員效能的方式來實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

人才隊伍現(xiàn)狀如何？如何改進？

通過對員工分布（地理、年齡、學(xué)歷、年限、層級、用工結(jié)構(gòu)），員工價值（績效分布、核心崗位、稀缺崗位）、員工行為（敬業(yè)度、滿意度、穩(wěn)定性）的診斷分析發(fā)現(xiàn)目前人才隊伍的問題，從而制定改進策略。

人員流動分析與預(yù)警

企業(yè)可利用員工離職原因分析找到內(nèi)部引起員工不滿的因素和外部誘因，構(gòu)建員工流失預(yù)警分析模型與人才留任分析表，幫助企業(yè)進行提前干預(yù)與管理改善。

例如針對關(guān)鍵員工制定個性化的保留舉措。人才留任分析表，企業(yè)可綜合考量員工成本投入、績效產(chǎn)出、崗位重要性與離職風(fēng)險等因素進行構(gòu)建，結(jié)果可用于人才配置與留任決策。

員工流動分析可區(qū)分不同層級、不同類型員工，例如分析不同層級員工的離職率、內(nèi)部晉升比例與外部招聘比例，對企業(yè)人才供應(yīng)鏈進行問題診斷。

例如某公司的主管層級離職率高于行業(yè)水平，人才缺口靠內(nèi)部員工晉升來補充的比例僅占20%，大部分靠外部招聘人員進行缺口補充，發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部晉升體系出了問題，導(dǎo)致內(nèi)部員工缺乏晉升機會，而外部招聘員工對于企業(yè)文化的適應(yīng)程度較差，導(dǎo)致該層級員工離職率居高不下。

員工價值分析：員工的成本及績效

3.人員編制的六個方法和四個步驟

人員編制的常見方法有六種，不同方法在復(fù)雜程度、準(zhǔn)確程度、時間與成本等方面各有優(yōu)劣，企業(yè)可針對不同編制步驟和人員類型進行選擇。

人員編制方法

企業(yè)進行人員編制規(guī)劃，一般采用從上至下與從下至上相結(jié)合的方式。

從上至下進行規(guī)劃一般有四個步驟：確定員工總數(shù)、橫向確定業(yè)務(wù)人員和管理人員總數(shù)、確定細(xì)分類型和層級總數(shù)、成果驗證和調(diào)整。

人員編制步驟

不同步驟和不同類型員工可采用不同的人員編制方法：

確定員工總數(shù)，可采用財務(wù)預(yù)測法；
確定業(yè)務(wù)人員和管理人員總數(shù)可采用比例定編法和標(biāo)桿對照法；
確定細(xì)分類型和層級總數(shù)，可采用勞動效率定編法、業(yè)務(wù)流程法和標(biāo)桿對照法；
針對管理人員可采用標(biāo)桿對照法，針對非管理人員可采用勞動效率定編法。

無論是采用哪種方法，都需要參考企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)、效率與人配等歷史數(shù)據(jù)、目標(biāo)數(shù)據(jù)或市場相關(guān)對標(biāo)數(shù)據(jù)。

例如財務(wù)預(yù)測法，通常會參考同行業(yè)人均營業(yè)收入水平，結(jié)合本公司的業(yè)績目標(biāo)定位，進行員工總量的預(yù)測與規(guī)劃。

4.人員編制方法-比例定編法

比例定編法即按照員工總數(shù)或某一類員工數(shù)量的一定比例確定定編人數(shù)，一般用于確定非直接生產(chǎn)或業(yè)務(wù)人員、輔助工作人員等職位編制。

如以下案例，某公司根據(jù)市場上一線操作與經(jīng)營管理人員的配比標(biāo)準(zhǔn)（低中高分位值），對于本公司經(jīng)營管理人員的理想配置人數(shù)與需精簡人數(shù)做出合理規(guī)劃。

比例定編法

5.人員編制方法-標(biāo)桿對照法

標(biāo)桿對照法是指在沒有參照的標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)根據(jù)同行或競爭對手的編制情況確定各職位的編制水平，主要應(yīng)用于管理人員、職能人員和業(yè)務(wù)人員的編制規(guī)劃。

標(biāo)桿對照法的基本假設(shè)是行業(yè)中的競爭對手是可比的，除了用于員工編制確定，標(biāo)桿對照法還是檢驗企業(yè)綜合競爭力的有效診斷工具。

企業(yè)在使用標(biāo)桿對照法時，需考慮不同企業(yè)的組織架構(gòu)、管控模式、工作流程的不同，以及不同企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)種類的差異，可根據(jù)實際情況對人員配置比例進行適當(dāng)調(diào)整。

一般情況下，標(biāo)桿對照法適用于存在較強的市場/產(chǎn)品規(guī)范的部門人員配置。

外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)應(yīng)用

6.人員編制方法-業(yè)務(wù)流程法

業(yè)務(wù)流程法即根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)、崗位工作量、業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例，一般用于確定細(xì)分類別和層級員工編制，如質(zhì)量、安全、設(shè)計、技術(shù)等。

業(yè)務(wù)流程法延伸出的模型預(yù)測法，是通過數(shù)據(jù)模型對真實情況進行試驗的一種方法，首先要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型確定銷售額增長率與人員增長率之間的關(guān)系，從而確定崗位定編。

模型預(yù)測法中的數(shù)據(jù)采集，一般選取公司歷史數(shù)據(jù)，外部行業(yè)數(shù)據(jù)也可參考。

案例模型預(yù)測法