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對標(biāo)管理丨數(shù)據(jù)對標(biāo)賦能企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中貫穿始終的基石，同時數(shù)據(jù)的牢靠程度將深刻影響未來數(shù)字化建設(shè)可實(shí)現(xiàn)的高度與深度。

　　人力資源作為企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵資源，不僅要做好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合共享，更要緊跟潮流，密切關(guān)注外部商業(yè)環(huán)境的變化，用好數(shù)字技術(shù)，加速人力資源管理的核心價值向組織能力建設(shè)的回歸。

　　對標(biāo)管理作為支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，其具有全局性、長期性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，是企業(yè)管理提升的統(tǒng)領(lǐng)性工具，可有效幫助人力資源部門做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型謀劃部署，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能升級。

　　一、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　中智咨詢根據(jù)企業(yè)實(shí)踐了解，企業(yè)在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型中有兩大目標(biāo)：

　　一是要做好人力資源部門自身變革，優(yōu)化人力資源工作的流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化運(yùn)營，盤活人才管理，促進(jìn)組織效能；
　　二是要充當(dāng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的帶領(lǐng)人，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合、組織重塑和數(shù)據(jù)共享中心建設(shè)三方面去推動組織完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　同時，中智咨詢《企業(yè)人才管理數(shù)字化趨勢調(diào)研報(bào)告》也顯示，2022年近八成企業(yè)開展人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理。

　　相較2021年企業(yè)會更關(guān)注員工滿意度、提升HR專業(yè)性等HR服務(wù)體驗(yàn)出發(fā)點(diǎn)不同，2022年的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型明顯更關(guān)注向上承接組織整體使命與戰(zhàn)略，橫向協(xié)同其他部門進(jìn)行業(yè)務(wù)價值共創(chuàng)，推動人力資源管理自身的轉(zhuǎn)型優(yōu)化，進(jìn)而聚焦人力資源戰(zhàn)略管控與經(jīng)營管理層面的意義與價值。

　　數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，將新技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷積累數(shù)字資源并整合成數(shù)字資產(chǎn)，打破“信息孤島”現(xiàn)象，充分利用數(shù)據(jù)的價值，為企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織與流程的優(yōu)化提供科學(xué)準(zhǔn)確的參考依據(jù)。

　　然而，面對大數(shù)據(jù)技術(shù)收集的“大而全“的數(shù)據(jù)，如何找到核心數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策精準(zhǔn)高效的預(yù)測、預(yù)判與預(yù)期，找到企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效率提高和經(jīng)營效益提升的關(guān)鍵。

　　二、數(shù)據(jù)對標(biāo)是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的核心點(diǎn)

　　從人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢來看，轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵是運(yùn)用管理工具來提供有效的解決方案。其中標(biāo)桿管理是持續(xù)改善的有效工具，在薪酬、效能和人員配置對標(biāo)中廣泛應(yīng)用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　中智咨詢從基礎(chǔ)應(yīng)用到業(yè)務(wù)洞察，構(gòu)建了人力資源數(shù)字化發(fā)展藍(lán)圖。藍(lán)圖分為四個層面：

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層明確操作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程制度；
職能管理層提高運(yùn)營效率，夯實(shí)應(yīng)用基礎(chǔ)；
數(shù)據(jù)交互層打造數(shù)據(jù)集市，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共融；
數(shù)據(jù)分析層聚焦核心指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)洞察力、預(yù)見力與決策力。

　　圍繞數(shù)據(jù)分析層四大維度”成本管控、問題預(yù)測、預(yù)警及預(yù)判、經(jīng)營決策支持和組織效能提升”，我們對對標(biāo)管理如何瞄準(zhǔn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行深入分析：

（一）敏捷經(jīng)營決策

　　用數(shù)據(jù)驅(qū)動一切，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心價值主張，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動做出更快更好的決策，能夠創(chuàng)造更高的業(yè)務(wù)價值，獲得新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過監(jiān)控組織運(yùn)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)，清楚的掌握組織效能、人力資源管理效能和人力資本投入產(chǎn)出情況，這就完成了數(shù)字化內(nèi)部建設(shè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)對標(biāo)將企業(yè)主要競爭對手、標(biāo)桿超越企業(yè)的重點(diǎn)指標(biāo)引入，用外部環(huán)境驅(qū)動的企業(yè)能力優(yōu)化和調(diào)整，更好的輔助戰(zhàn)略決策并推動管理價值可視化。

（二）問題預(yù)測、預(yù)警及預(yù)判

　　數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對人力資源運(yùn)營效率提出了新的要求。員工服務(wù)體系、人才盤點(diǎn)和吸引、薪酬激勵與保留、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)匹配等都需要構(gòu)建更加精細(xì)化、智能化的人力運(yùn)營模式。但人資源數(shù)字化并不是簡單的技術(shù)項(xiàng)目或者IT項(xiàng)目，更多是不斷管理變革的工程。企業(yè)也必須突破組織邊界，打破內(nèi)部管理壁壘，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需求，整合內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)資源，構(gòu)建對標(biāo)管理模型，針對企業(yè)出現(xiàn)的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、反映并提出解決方案，持續(xù)進(jìn)行自我進(jìn)化。

　　案例分析：

　　背景：某集團(tuán)在不同省份均設(shè)有子公司，這些企業(yè)均認(rèn)為自己的薪酬水平偏低，每年薪酬分配時，總讓集團(tuán)感到為難，為了實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)合理的薪酬分配，集團(tuán)決定開展勞動力市場價位常態(tài)化對標(biāo)工作。

　　結(jié)論：從各企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)人均工資來看，除西北區(qū)域外，其余各省份薪酬水平相差較小，很難發(fā)現(xiàn)薪酬分配的是否存在問題，但引入外部對標(biāo)后，可以明顯發(fā)現(xiàn)，多數(shù)薪酬水平相差較小的企業(yè)，在與區(qū)域內(nèi)相似企業(yè)對標(biāo)中，分位值低于25分位，確實(shí)存在薪酬偏低的現(xiàn)象。

　　備注：僅列舉集團(tuán)部分地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)

（三）成本管控

　　企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率與人工成本息息相關(guān)，提高員工效率、減少人力資本自然可以提升企業(yè)整體效能。

　　從企業(yè)運(yùn)營角度看，通過人力資源數(shù)字化，企業(yè)可以清楚地了解到目前的員工流動情況、招聘情況、新員工分布以及員工晉升等狀況，通過引入外部數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，可以有針對性地制定企業(yè)人才策略，提高運(yùn)營效率，節(jié)約運(yùn)行成本和實(shí)踐成本。

　　從績效管理來看，引入外部對標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，可以更好地對企業(yè)員工進(jìn)行能力績效潛能測評，為每位員工設(shè)置科學(xué)考核目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)員工效率最大化。

（四）組織效能提升

　　人力資源管理水平的高低很大程度上取決于組織效能的發(fā)揮，追求人力資本價值充分發(fā)揮，就必須激發(fā)組織效能的作用。

　　不同的人力資源管理模式會對組織效能產(chǎn)生不一樣的影響，目前越來越多的企業(yè)開始要求在制定戰(zhàn)略性規(guī)劃時，將人力資源管理設(shè)為其中的重要組成部分，分析能否通過先進(jìn)的人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源管理與組織效能相匹配，最大程度的發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理對組織效能的正向影響效應(yīng)。

　　我們在進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理時，通常會面臨戰(zhàn)略目標(biāo)難以設(shè)定、業(yè)務(wù)與人力銜接不夠緊密，部門績效關(guān)聯(lián)性較弱等問題，將對標(biāo)管理引入戰(zhàn)略性人力管理中，充分發(fā)揮兩者的聯(lián)動機(jī)理，利用一切值得參考的外部環(huán)境資源，形成更大的合力，發(fā)揮最大的組織效能。

　　三、結(jié)語

　　對標(biāo)管理是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的工作，將其納入企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建設(shè)中，可以推動組織能力在重構(gòu)的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)步；企業(yè)實(shí)施對標(biāo)管理，可以快速準(zhǔn)確的定位企業(yè)經(jīng)營管理核心指標(biāo)與對標(biāo)企業(yè)的差距，更好的幫助HR參與業(yè)務(wù)決策、組織績效考核、進(jìn)行人力資源規(guī)劃，使人力資源的價值得到充分的發(fā)揮，幫助企業(yè)形成學(xué)習(xí)型組織，提升企業(yè)的組織文化，從而持續(xù)不斷地提高企業(yè)各方面的經(jīng)營管理水平。