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HR弄預算④：不得不掌握的幾種調薪方法

想要調薪做到所有人開心是個偽命題。調薪是一個企業(yè)、員工和市場三方價值博弈的結果，只能說做到讓員工相對“開心”。薪酬是員工的價值體現(xiàn)，讓全員動心（薪），才不會寒心（薪）。

據(jù)中智咨詢調研結果顯示，2019年超七成企業(yè)進行了調薪。調薪雖然是每年的常規(guī)動作，但具體該怎么調？調多少？想要使調薪讓老板和員工都滿意，著實不易。

很多企業(yè)不理解，為什么每年都要調薪，不調可不可以？

實際上，調薪最重要的目的是增強企業(yè)競爭力、發(fā)揮對員工激勵作用并實現(xiàn)對企業(yè)成本的把控。

1.競爭力：保證企業(yè)整體薪酬水平在行業(yè)所處大市場中具備一定程度的競爭力，使企業(yè)在人才吸引招聘時具有一定的優(yōu)勢。

2.激勵性：對不同層級/崗位人員進行調薪，發(fā)揮對員工的激勵作用，保證人員流動在合理范圍內，同時激發(fā)現(xiàn)有人員工作積極性。

3.可控性：俗話說，錢要花在刀刃上。調薪方案緊跟業(yè)務經營狀況，在保障競爭力和激勵性的前提下，做到企業(yè)成本可控。

中智咨詢根據(jù)專業(yè)經驗與實踐積累，結合企業(yè)調薪時的常見問題，梳理出規(guī)范的調薪操作步驟及科學的調薪方法，供HR們參考。

No.1 調薪前全面盤點,HR要預算有理有據(jù)

公司整體薪酬水平如何？

1. 總量：人均調薪幅度有多少？和往年調薪幅度相比，是否可以覆蓋得住社保繳費基數(shù)上調帶來的影響？和外部市場比，是否具有競爭力？

中智咨詢推出《2019~2020年企業(yè)調薪數(shù)據(jù)參考手冊》會提供多維度的外部市場調薪數(shù)據(jù)趨勢，建議文末掃描領取。

2. 結構：明晰企業(yè)的重點激勵人群，針對該類人員，在人均調薪幅度基礎上，有多少上浮比例空間？

3. 變動：調薪分配范圍往往受到盤子內的人員數(shù)量影響，掌握人員進出的流動信息，有多少可能變化的調薪額度？當年獲得晉升/晉級人員數(shù)量，按調薪規(guī)則需要的調薪額度會有多少？

人員薪酬情況如何？

中智咨詢建議從外部競爭力、內部公平性、薪酬激勵性、管理規(guī)范性幾個維度去分析企業(yè)員工的薪酬情況，并著重思考幾個典型問題：

  • 根據(jù)人員細分崗位序列的外部水平對標，甄別出企業(yè)中目前水平競爭力不到位的人員類型；
  • 對于市場上收入具有差距的崗位而言，不同人員間薪酬是否拉開合理差距？
  • 人員目前實際水平分布在體系中的位置？落于體系外的人員，尋求分布現(xiàn)狀的原因，作為調薪的重點關注群體。

四維度分析企業(yè)員工薪酬情況

中智咨詢提供專業(yè)的薪酬審計方法和工具，基于以上四個維度，可以幫助企業(yè)對薪酬現(xiàn)狀進行診斷分析，以找出管理短板與改進方向。

企業(yè)哪些因素影響調薪？

1. 薪酬體系類型：企業(yè)所運用的體系類型，將影響到調薪金額和比例，以及調薪方式的選擇。

2. 內部晉升的規(guī)則：晉升規(guī)則將影響到調薪的頻率和每年固定的調薪幅度。

3. 業(yè)績評價的方式：員工的業(yè)績評價標準和評價比例設置，將影響到人員調薪的可能性以及額度范圍。

No.2 掌握調薪預算的核定方法和步驟

調薪預算核定方法

調薪一個重要的前提是有預算，沒有這個就不用談了。不過從企業(yè)健康發(fā)展和人員吸引招聘的角度講，還是建議HR能在全面盤點后，努力去爭取調薪預算。

目前常見的調薪預算核定方法主要有：總量控制法、歸類加總法及總額預留法。

總量控制法是根據(jù)企業(yè)的效能對標水平，結合企業(yè)經營預算目標，確定人工成本總額/薪酬總額，再進行總額分解。

歸類加總法是通過薪酬用途進行歸類，如新進人員招聘、晉升調薪、業(yè)績調薪等，根據(jù)人員招聘計劃、晉升計劃及業(yè)績評價結果，確定調薪總額。

總額預留法是由上級單位確定總量，下屬企業(yè)扣除各類固定薪酬項目，如基本工資、獎金、特別獎勵、津貼等支出后，明確調薪總額。一般為小幅的總額增長（常見于國有企業(yè)）。

調薪預算核定步驟

調薪總額受到經營預算、效能水平、人員效率和市場水平變化幾個因素的共同影響。企業(yè)自身可以結合效能指標核定出整體的調薪預算，具體分為四個步驟：

人員編制步驟

Step1 選定效能指標：選定企業(yè)適用的效益指標或投入產出效能指標（人事費用率/百元人工成本利潤）。

Step2 效能對標策略：明確企業(yè)效能對標策略，與行業(yè)比or與自身比。

Step3 確定效能指標比重與核定方式：根據(jù)指標影響的比重及核定方式，確定薪酬總量的預算。

Step4 與上年對比：與上一年實際薪酬總量相比得出調薪額度。同時可參考市場調薪率水平進行適當?shù)恼{整。

調薪總額的確定可以是從上至下，也可以是從下至上，也可以兩者結合，核心在于成本可控，有理有據(jù)。需要注意的是預算總額要有一個彈性空間，不至于預算不夠。

調薪預算案例

某集團在決定下屬企業(yè)調薪總量時，以企業(yè)當年預算效益與效率水平作為判斷依據(jù)。該企業(yè)成立10年左右時間，目前每年已具有穩(wěn)定的收入和利潤規(guī)模；與外部同行業(yè)相比，該企業(yè)的人事費用率及百元薪酬成本利潤的水平均處于行業(yè)高分位：

調薪預算案例

從營收增長情況來看，T年的營收是增長的，如果注重業(yè)績，那么T+1年就可以調薪，調薪預算可與業(yè)績增長掛鉤。

從利潤增長情況來看，T年的利潤是下降的，如果更注重利潤，那么T+1年就不能夠調薪。

部分指標計算公式：

利潤增長率=（當年利潤-上年利潤）/上年利潤×100%

銷售利潤率=利潤總額/營業(yè)收入（銷售收入）×100%

人事費用率=人工成本/營業(yè)收入×100%

百元人工成本利潤=（利潤總額/人工成本）×100

No.3常見調薪方式的選擇

普調

薪酬普調的主要考慮點為物價指數(shù)、生活成本上漲等原因，另外從員工感受出發(fā)，可能會考慮去掉跟去年比較而言，由于社?；鶖?shù)的調整，薪酬發(fā)放到手不降。

舉例：

方式一：年度固定調整按固定金額調薪，如每人每年普調500元。

方式二：非年度固定調整：根據(jù)普調比例，對全體員工月薪進行調整，同時整體調整薪酬體系表水平。

參考CPI居民消費價格指數(shù)（consumer price index）、企業(yè)上年度經營業(yè)績等因素確定普調比例，保證員工基本收入。根據(jù)普調比例，整體調整薪酬體系表水平。調整頻率：1-2年/次。

普調

基準值調整比例=自然調整比例+經營業(yè)績考核調整比例

自然調整比例依據(jù)上年度CPI增長幅度和行業(yè)薪酬增長幅度取高值確定自然調整比例，原則上不高于5%的增降幅度。

績效調薪

根據(jù)人員業(yè)績完成情況區(qū)分調薪額度，通常與普調同時調整。

舉例：

1. 根據(jù)上年度績效考核的結果進行業(yè)績調薪。重點關注對優(yōu)秀人員的激勵。

2. 調整頻率：建議1年/次。

績效調薪

晉升調薪

人員級別變化，根據(jù)晉升規(guī)則調薪。員工發(fā)生晉升后按晉升調薪的規(guī)則進行薪酬調整，一般按比例或者檔位進行調整。

新員工調薪

試用期結束：新員工進入時間不一，考慮到畢業(yè)生年中入職，試用期結束的人員以及應屆新員工需要有一次調整的機會。

入職滿一年：結合企業(yè)的實際情況補充前一次的調薪漲幅，單獨給一次薪酬調整的機會。

特殊調薪

骨干員工的特殊調薪，為重點保留對象作整體調整。骨干員工的特殊調薪，為重點保留對象作整體調整骨干員工的特殊調薪，為重點保留對象作整體調整

公平性調薪

在部分企業(yè)（國企居多）調薪需要平衡員工在薪酬等級里面的水平，使在薪酬等級低分位水平的員工的調薪幅度要跟上內部的水平，小步快走的方式跟上大部隊，反之薪酬等級在高分位水平的員工調薪幅度要稍微放緩一點。

舉例：

舉例

  • 橫向，代表級別內與下限的偏離；

  • 縱向，代表級別。

不同能力/業(yè)績人員調薪

調薪還會根據(jù)員工的能力/業(yè)績+潛力進行差異化調整。

舉例：

不同能力、業(yè)績人員調薪

上圖紅色區(qū)域部分所指即為高潛力人才，藍色區(qū)域為高潛力人才的可培養(yǎng)區(qū)域。若調薪總量是既定的，將三個色塊區(qū)域分別設定薪酬分配比例，根據(jù)企業(yè)高潛力人才盤點結果，結合紅色及灰色區(qū)域內人員數(shù)量設置調節(jié)系數(shù)，來滿足調薪總量。如：

調薪總量

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