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金融科技人才管理挑戰(zhàn)及路徑探索

2022年初，中國人民銀行印發(fā)了《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》（以下簡稱《規(guī)劃》），這是繼2019年《金融科技（FinTech）發(fā)展規(guī)劃（2019—2021年）》后央行出臺的第二輪金融科技發(fā)展規(guī)劃。

此次《規(guī)劃》明確了金融科技發(fā)展四大基本原則：數(shù)字、智慧、綠色和普惠?！爸腔邸痹瓌t提出“要推進(jìn)智能技術(shù)在金融領(lǐng)域深化應(yīng)用，著力打造場景感知、人機(jī)協(xié)同、跨界融合的智慧金融新業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)全生命周期智能化?！?/span>

金融業(yè)在智慧化轉(zhuǎn)型的趨勢下，推動“智慧化”升級的投入持續(xù)加大，在技創(chuàng)新能力提升、科技人才培養(yǎng)與發(fā)展機(jī)制建設(shè)步伐加快的同時(shí)，也將繼續(xù)面臨組織與人才管理的多重挑戰(zhàn)。

金融科技組織與人才管理挑戰(zhàn)

在“智慧化”轉(zhuǎn)型的推動下，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)主動求變，通過多種方式提升金融科技實(shí)力和金融服務(wù)的能力。而當(dāng)前最典型的方式則是調(diào)整組織架構(gòu)，打造強(qiáng)有力的技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)等中臺。

如從內(nèi)部出發(fā)調(diào)整團(tuán)隊(duì)架構(gòu)或從外部入手單獨(dú)設(shè)立金科子公司，而組織架構(gòu)的調(diào)整往往會帶來科技人才管理機(jī)制的調(diào)整，不管是內(nèi)部出發(fā)做調(diào)整抑或外部入手做重塑，金融企業(yè)都面臨著科技人才管理各自的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：內(nèi)部科技團(tuán)隊(duì)管理挑戰(zhàn)

在從內(nèi)部出發(fā)調(diào)整團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的實(shí)踐中，金融機(jī)構(gòu)對科技團(tuán)隊(duì)的管理模式的則面臨著內(nèi)部傳統(tǒng)金融特色管理體系與外部通用科技人才管理模式不兼容的主要挑戰(zhàn)，如職業(yè)發(fā)展模式不兼容、價(jià)值評價(jià)方式不兼容、薪酬結(jié)構(gòu)不兼容和激勵(lì)模式不兼容。


在設(shè)立金科子公司的實(shí)踐中，作為推動金融集團(tuán)“智慧化”轉(zhuǎn)型任務(wù)的重要承接者，面臨著自身轉(zhuǎn)型需求與集團(tuán)管控要求的雙重挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)二：金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型人才需求挑戰(zhàn)

在自身轉(zhuǎn)型需求上，一方面，金融企業(yè)受限于原有內(nèi)部金融公司屬性和管理體系影響，人才管理思維與機(jī)制體制均帶有明顯的金融企業(yè)或集團(tuán)體系內(nèi)特色，與外部科技/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特色有明顯差異。

一方面，隨著科技與業(yè)務(wù)融合的需求更加迫切，研發(fā)和創(chuàng)新的步伐業(yè)相應(yīng)加快，人員規(guī)模日益增大，金科子公司需逐漸明確自身科技公司屬性，逐步與科技/互聯(lián)網(wǎng)公司趨同。

挑戰(zhàn)三：金科子公司差異化精準(zhǔn)管控挑戰(zhàn)

在集團(tuán)管控要求上，金科子公司作為科技公司有著明顯的科技屬性，集團(tuán)需在治理管控、人才管理和激勵(lì)管理等多方面對其進(jìn)行差異化的精準(zhǔn)管控，同時(shí)需考慮基于其對內(nèi)賦能和對外輸出功能定位，集團(tuán)有必要支持并推動其市場化轉(zhuǎn)型。

此外，針對國有金科子公司，若能入圍“科改示范企業(yè)”，科改相關(guān)政策（如國企改辦〔2019〕2號文《百戶科技型企業(yè)深化改革 提升自主創(chuàng)新能力專項(xiàng)行動方案的通知》、國企改辦〔2020〕1號文《關(guān)于做好“科改示范行動”入選企業(yè)改革方案備案等有關(guān)事項(xiàng)的通知》）等都鼓勵(lì)科改示范型企業(yè)探索創(chuàng)新、取得突破，進(jìn)一步健全其市場化機(jī)制，如在強(qiáng)化市場化激勵(lì)約束機(jī)制方面，鼓勵(lì)科改示范企業(yè)采用靈活高效工資總額管理機(jī)制、探索多元化的中長期激勵(lì)等。

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金融科技人才管理路徑

針對科技人才管理新路徑的探索，金融企業(yè)往往以具有典型行業(yè)特色的崗職體系作為切入點(diǎn)進(jìn)行科技人才管理機(jī)制的優(yōu)化，一方面匹配科技人才的職業(yè)發(fā)展，一方面也轉(zhuǎn)變科技人才激勵(lì)理念。

路徑一：以重塑崗職體系為切入點(diǎn),匹配人才發(fā)展，轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念

金融業(yè)當(dāng)前的科技人才發(fā)展通道帶有明顯的金融行業(yè)屬性。

以商業(yè)銀行為典型代表的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)往往采用傳統(tǒng)科層制，級別設(shè)置和晉升機(jī)制都是基于崗位的差異進(jìn)行設(shè)計(jì)，人的能力差異通過其所在的崗位差異體現(xiàn)。

而券商、PE等金融機(jī)構(gòu)則采用具有明顯行業(yè)特色的MD職級，部分企業(yè)采用基于能力的單軌制，職業(yè)發(fā)展通道與行政管理體系分開，兩者不一一對應(yīng)，部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)采用基于能力和資歷的MD與行政雙通道的方式，同時(shí)兼顧體系內(nèi)的人才以及組織內(nèi)行政崗位的要求，兼顧了非專業(yè)崗位的發(fā)展路徑。

路徑二：銜接人才管理訴求，明晰人才能力發(fā)展路徑

在當(dāng)前金融企業(yè)人才發(fā)展機(jī)制表現(xiàn)為更注重崗位評價(jià)而非能力評價(jià)的現(xiàn)狀下，金融企業(yè)忽略了科技人才發(fā)展機(jī)制中所考慮的能力差異、晉升空間和發(fā)展路徑等多個(gè)問題。

也因此，當(dāng)前越來越多金融科技轉(zhuǎn)型標(biāo)桿企業(yè)開始探索對標(biāo)科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)科技人才管理模式，借鑒其以能力評價(jià)為核心的崗職體系與任職資格體系，嘗試崗位序列與級別的劃分，任職資格與晉升機(jī)制的構(gòu)建。

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基于崗位體系與任職資格體系的構(gòu)建，也將全面改變金融企業(yè)以崗位管理為基準(zhǔn)的科技人才管理機(jī)制，逐漸變?yōu)橐阅芰υu級為核心的管理機(jī)制，基于能力素質(zhì)模型，重塑科技人才激勵(lì)、考核與培養(yǎng)理念。

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和分布式賬本等新一代技術(shù)日趨成熟，與金融業(yè)務(wù)的融合日益加深，金融科技已由“技術(shù)與金融服務(wù)的疊加驅(qū)動，引領(lǐng)金融創(chuàng)新”向“技術(shù)與金融服務(wù)的全面融合，達(dá)到生態(tài)共贏”向金融服務(wù)“智慧化”的方向演進(jìn)，技術(shù)將深度嵌入金融服務(wù)的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)，從前端產(chǎn)品營銷、用戶服務(wù)，到后臺風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)管理，體現(xiàn)出各類新興技術(shù)的綜合性、一體化應(yīng)用趨勢。

金融企業(yè)向智慧金融轉(zhuǎn)型升級的過程也將持續(xù)面臨挑戰(zhàn)與機(jī)遇。其中，科技人才作為金融業(yè)智慧金融轉(zhuǎn)型升級的重要支撐，也將推動金融業(yè)不斷探索更能激發(fā)科技人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力的機(jī)制體制。更多金融科技人才管理實(shí)踐分享內(nèi)容，可掃碼回看主題分享完整內(nèi)容，或公眾號后臺回復(fù)助理詳詢。

《優(yōu)化金融科技人才管理推動智慧金融轉(zhuǎn)型》主題分享回看

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中智咨詢金融業(yè)咨詢事業(yè)部

中智咨詢金融事業(yè)部為金融企業(yè)提供全景式解決方案，包含從數(shù)據(jù)調(diào)研、戰(zhàn)略理清、組織管控、人才激勵(lì)與發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面管理機(jī)制的優(yōu)化與創(chuàng)新，助力金融企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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