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金控集團薪酬總量管理趨勢和核心要點（附實踐案例）

從實踐觀察來看，中智咨詢認為當前金控集團  薪酬總量  管理呈現(xiàn)出以下四個趨勢：

趨勢1.  逐步建立符合金融行業(yè)特點的薪酬總量決定機制?；谑袌龌潭龋鸩浇⒎辖鹑谛袠I(yè)特點的、市場化的薪酬總量決定機制。

趨勢2.  差異化制定下屬企業(yè)薪酬總量決定機制?；谙聦俳鹑谄髽I(yè)功能定位、經(jīng)營情況、市場化程度等，分類或一企一策制定薪酬總量決定機制。

趨勢3.  基于價值分享理念建立薪酬總量決定機制。基于價值創(chuàng)造配置激勵資源，薪酬總量決定機制與效益創(chuàng)造、效率提升強相關。

趨勢4.  探索  工資總額備案制  。隨著市場化金融企業(yè)董事會逐步健全，開始探索薪酬總量備案制管理。

下面，我們將在金控集團薪酬總量管理的四大趨勢基礎上，結合金控企業(yè)實踐做法，跟大家分享金控集團薪酬總量管理的核心要點及實踐案例。

一、逐步建立符合金融行業(yè)特點的薪酬總量決定機制

根據(jù)金控集團不同發(fā)展階段的總部管控特點及下屬金融企業(yè)業(yè)務特點，采取差異化薪酬總量管理方式，最終金控集團整體建立符合金融行業(yè)發(fā)展特點的薪酬總量決定機制。

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金控集團建立初期：采用與集團其他產(chǎn)業(yè)公司一致的薪酬總量決定機制

總部職能尚不完善，下屬金融企業(yè)初設或新收購，功能定位、業(yè)務規(guī)劃尚不清晰，各自獨立運營，尚不具備單獨建立工資總額決定機制條件，通常采用與集團其他產(chǎn)業(yè)公司一致的薪酬總量決定機制，不單獨建機制。

金控集團下屬企業(yè)基本完成市場化改革階段：下屬企業(yè)建立有金融行業(yè)特色的薪酬總量決定機制

下屬金融企業(yè)功能定位清晰，逐步發(fā)揮產(chǎn)融協(xié)同功能，探索開展集團外業(yè)務。金控平臺總部職能也逐步完善，強化對下屬金融企業(yè)的縱向管控。

在這個階段，通常基于下屬企業(yè)功能定位、發(fā)展階段等，分別確定具有金融行業(yè)特色的薪酬總量決定機制。但金控集團總部不單獨建機制，采用與集團其他產(chǎn)業(yè)一致的薪酬總量決定機制。

金控集團整體市場化程度較高階段：金控集團整體建立符合金融行業(yè)發(fā)展特點的薪酬總量決定機制，特殊事項可實施單列管理

金控平臺總部職能健全，對下屬金融企業(yè)管控體系有效發(fā)揮。下屬金融企業(yè)各自市場化競爭能力較強，企業(yè)之間建立健全業(yè)務協(xié)同機制。

這個階段，金控集團通常整體建立符合金融行業(yè)發(fā)展特點的薪酬總量決定機制，特殊事項可實施單列管理。

二、差異化制定下屬企業(yè)薪酬總量決定機制

從實踐來看，金控集團下屬企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點不同，激勵訴求不同，薪酬總量配置的激勵導向也相應有所差異，因此需要差異化制定薪酬總量決定機制。

常見的差異化制定下屬企業(yè)薪酬總量決定機制的方法一般有三種：統(tǒng)一機制，實行差異化聯(lián)動指標、分類采取差異化決定機制以及一企一策確定決定機制。

統(tǒng)一機制，實行差異化聯(lián)動指標

視同所有企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營單元，采取統(tǒng)一薪酬總量決定機制，并在效益聯(lián)動指標、效益聯(lián)動目標設定、工資增長調控等方面體現(xiàn)企業(yè)價值差異、經(jīng)營難易、行業(yè)差異。

某金控集團對下屬金融企業(yè)均采取效益計提的方式核定薪酬總量，效益計提的指標差異化設置。

產(chǎn)業(yè)基金公司建立初期，以拓展規(guī)模為主，效益計提指標選擇管理基金規(guī)模；
保險經(jīng)紀公司以集團統(tǒng)保業(yè)務為主，效益計提指標選擇營業(yè)收入；
融資租賃公司市場化業(yè)務占比較高，定位利潤創(chuàng)造中心，效益計提指標選擇凈利潤。

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分類采取差異化決定機制

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務成熟度、業(yè)務布局結構、市場競爭地位等分類確定薪酬總量核定方式 。

案例：某金控集團根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展階段、功能定位及業(yè)務市場化程度，分類確定薪酬總量核定方式。

處于培育期的企業(yè)，原則上先按照人員薪酬定位水平，根據(jù)實際用工數(shù)量核定薪酬總量基準，以工效聯(lián)動方式確定薪酬增量。

處在成長期和成熟期的企業(yè)，定位內部運營的企業(yè)，內部業(yè)務以工效聯(lián)動方式確定薪酬總量增量，市場化業(yè)務（如有）以效益提成方式單獨配置薪酬增量；以市場化業(yè)務為主的企業(yè)，以效益提成方式核定薪酬總量。

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一企一策確定決定機制

一企一策實施備案機制，在一定規(guī)劃期內，薪酬總量決定機制保持穩(wěn)定；當業(yè)務出現(xiàn)變化、或發(fā)生投資并購等重大變化時，可以相應調整機制。

三、基于價值分享理念建立薪酬總量決定機制

金融行業(yè)具有市場化程度高、業(yè)績波動較大的特點，并且業(yè)務發(fā)展依賴人才、人才創(chuàng)造巨大收益特點明顯，因此行業(yè)內普遍基于“價值分享”管理理念建立薪酬總量管理機制。

通常有聯(lián)動效益增長、增量效益計提以及整體效益計提三種方式，其中整體效益計提這一方式下，薪酬總額的彈性空間更大。

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案例：某央企下屬企業(yè)金融板塊根據(jù)所屬企業(yè)類型不同，差異化設置工資總額決定機制。該企業(yè)下屬金融板塊有證券、融資租賃以及保險經(jīng)紀三大類。

其中，證券公司和融資租賃公司市場化程度較高，業(yè)務也處于良性發(fā)展階段；保險經(jīng)紀公司則是對內服務和市場化服務均涵蓋。

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四、探索工資總額備案制

對于董事會健全、市場化屬性明顯的金融企業(yè)，金控集團主要采取三類管控模式，金控集團可根據(jù)自身情況和管理需求選取合適的對下管控模式。

一是參與機制制定，總量核定；

二是參與機制制定，總量授權；

三是只管總量，不參與機制制定。

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