當(dāng)前我國醫(yī)藥行業(yè)正在面臨不斷遞增的市場(chǎng)需求。目前，在政策環(huán)境利好、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)因素和技術(shù)迭代等多重因素驅(qū)動(dòng)下，醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入快速迭代時(shí)期，行業(yè)大變革序幕已然拉開。
近年來，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深入，“一致性評(píng)價(jià)”與“帶量采購”導(dǎo)致藥品銷售方式轉(zhuǎn)變，部分醫(yī)藥制造企業(yè)業(yè)績(jī)受到較大影響，并進(jìn)入轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。
為了應(yīng)對(duì)行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，“研發(fā)創(chuàng)新”與“降本控費(fèi)”雙管齊下已成為醫(yī)藥制造企業(yè)應(yīng)對(duì)醫(yī)藥新時(shí)代的共同選擇。傳統(tǒng)醫(yī)藥制造企業(yè)因產(chǎn)品制劑類型較多且工序復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備投資規(guī)模與生產(chǎn)人員數(shù)量龐大，往往在生產(chǎn)過程中承擔(dān)“高昂的制造成本”，因此，生產(chǎn)環(huán)節(jié)是醫(yī)藥制造企業(yè)“降本控費(fèi)”的主要戰(zhàn)場(chǎng)。
在行業(yè)調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)“降本控費(fèi)”的主要方式集中在產(chǎn)品工藝優(yōu)化、供應(yīng)鏈效率提升等方面，忽視了人力資源管理體系的建設(shè)。個(gè)別企業(yè)甚至通過設(shè)計(jì)嚴(yán)苛的工資制度來降低人工成本，實(shí)際效果往往適得其反。
中智咨詢認(rèn)為“降本控費(fèi)”除了應(yīng)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新外，還需建立長效人力資源管理體系，提升激勵(lì)效率，提高運(yùn)營效率，從而達(dá)到提效降本的目的。
本文將對(duì)醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)人員不同的薪酬模式展開剖析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，解讀市面上常見的、經(jīng)過時(shí)間驗(yàn)證的一系列生產(chǎn)人員薪酬模式，以供醫(yī)藥制造企業(yè)參考。
醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)人員四種常見的薪酬模式
醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)人員常用的薪酬模式包括計(jì)件工資、工時(shí)工資、聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬和崗位績(jī)效工資制4種。
計(jì)件工資
計(jì)件工資制是指按產(chǎn)品數(shù)量（作業(yè)量）以及計(jì)件單價(jià)來計(jì)算員工工資的一種分配方式。計(jì)件工資不以勞動(dòng)時(shí)間來計(jì)算工資，而是按照一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量來計(jì)算。實(shí)踐過程中計(jì)件工資制大量運(yùn)用在醫(yī)藥制造企業(yè)部分人員薪酬分配中，如生產(chǎn)車間一線生產(chǎn)人員，以及工作結(jié)果易于量化的供應(yīng)部、質(zhì)量控制人員、貨車駕駛員等。
計(jì)件工資制的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 有利于引導(dǎo)個(gè)體提升工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)整體生產(chǎn)效率；
2. 有利于控制人工成本。通過核定單件產(chǎn)品的價(jià)格，從而有效控制人工成本；
3. 對(duì)管理要求較低，便于企業(yè)開展。
計(jì)件工資制的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 易造成產(chǎn)品質(zhì)量問題。由于追求數(shù)量，往往容易造成短視行為，影響質(zhì)量穩(wěn)定性；
2. 易造成生產(chǎn)計(jì)劃的失衡。因員工技能水平、熟練程度的差異，造成各工序的生產(chǎn)效率不一致，影響企業(yè)整體的生產(chǎn)效率；
3. 易造成生產(chǎn)材料的浪費(fèi)，增加生產(chǎn)成本；
4. 易忽視工齡及老員工的長期貢獻(xiàn)，造成老員工利益受損
5. 易造成員工“各自為政”，缺乏協(xié)同效應(yīng)。
工時(shí)工資
工時(shí)工資制是指按照勞動(dòng)者的實(shí)際工作時(shí)間和單位工作時(shí)間的工資單價(jià)來計(jì)算員工工資的一種分配方式。實(shí)踐中，醫(yī)藥制造企業(yè)常常將“工時(shí)工資制”應(yīng)用于各個(gè)車間，通過對(duì)不同品種、不同工序所需工作時(shí)間進(jìn)行核定，并核算出工時(shí)定額。
工時(shí)工資制優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 適應(yīng)性強(qiáng)、適用范圍廣；
2. 員工工資的核算不直接與數(shù)量掛鉤，避免了員工為了盲目沖量而忽略質(zhì)量的問題。
工時(shí)工資制缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 工時(shí)單價(jià)在一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，難以靈活調(diào)整；
2. 每種產(chǎn)品工時(shí)定額測(cè)算工作量大，品種越多，管理成本越高；
3. 由于不同產(chǎn)品、不同工序工時(shí)定額不同，不利于員工內(nèi)外部調(diào)動(dòng)。
聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬
聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬制是指以集體產(chǎn)值和產(chǎn)量為基準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)單元（車間）薪酬總額核算，內(nèi)部再按照一定的規(guī)則進(jìn)行二次分配的一種分配方式。實(shí)踐中，部分醫(yī)藥制造企業(yè)車間采取聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬模式，員工的工資總額通過“產(chǎn)量+產(chǎn)值”考核目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)置提取規(guī)則。產(chǎn)值反應(yīng)公司盈利情況，產(chǎn)量則反應(yīng)員工的工作負(fù)荷。
聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 相較于計(jì)件制或工時(shí)制，減少了管理成本；
2. 打破工時(shí)制下人員內(nèi)外調(diào)動(dòng)不便的問題，有利于發(fā)揮員工協(xié)同效應(yīng)；
3. 符合“以銷定產(chǎn)”的市場(chǎng)導(dǎo)向，同時(shí)薪酬制定更貼合企業(yè)現(xiàn)狀；
4. 對(duì)于內(nèi)部薪酬分配更為合理，能平衡車間產(chǎn)品因?yàn)槠涓郊又蹈叩投鴰淼男匠攴峙洳缓侠憩F(xiàn)象。
聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 聯(lián)量（產(chǎn)）計(jì)酬是集體工資總額提取，再到個(gè)人二次分配的過程，環(huán)節(jié)較多，應(yīng)用難度大；
2. 總額提取依賴產(chǎn)值產(chǎn)量變動(dòng)，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)減少時(shí)，收入穩(wěn)定性不足；
3. 二次分配往往由車間決定，車間的權(quán)力較大，且缺乏監(jiān)管，存在一定管理風(fēng)險(xiǎn)。
崗位績(jī)效工資制
崗位績(jī)效工資制是根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣等確定崗位價(jià)值，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，再以員工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的一種分配方式。實(shí)踐過程中，醫(yī)藥制造企業(yè)往往將崗位績(jī)效工資制運(yùn)用在中后臺(tái)部門，如職能部門以及與生產(chǎn)無直接關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)輔助部門。
崗位績(jī)效工資制優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 崗位績(jī)效工資制，需要對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，給予員工一定的壓力和動(dòng)力，同時(shí)需要上對(duì)下不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和支持，有利于個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的提升；
2. 崗位績(jī)效工資制有助于打破大鍋飯，拉開同一職級(jí)、同一崗位的薪酬差距，實(shí)現(xiàn)“多勞多得“的導(dǎo)向；
3. 工作與薪酬的關(guān)系清晰，穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于成本控制。
崗位績(jī)效工資制缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下方面：
1. 由于績(jī)效工資與員工本期的績(jī)效相關(guān)，易造成員工只關(guān)注當(dāng)期績(jī)效，從而產(chǎn)生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織的長遠(yuǎn)利益；
2. 對(duì)體系搭建要求較高，特別在薪酬矩陣設(shè)計(jì)，不同職級(jí)的績(jī)效工資占比設(shè)置上存在較高壁壘，容易造成員工不滿。此外，崗位績(jī)效工資制，可能造成同職級(jí)員工差距逐漸拉大，導(dǎo)致員工流動(dòng)率較高，影響組織的凝聚力和生產(chǎn)力；
3. 當(dāng)車間產(chǎn)能釋放不足時(shí)，高額的固定支出易造成生產(chǎn)成本增大。
小結(jié)
以上四種薪酬管理模式在醫(yī)藥制造企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，既可以單獨(dú)應(yīng)用也可以組合應(yīng)用，各類型應(yīng)用方式均需要綜合考慮企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方式、生產(chǎn)管理水平、財(cái)務(wù)核算能力、質(zhì)量控制能力、供應(yīng)鏈管理能力、員工的結(jié)構(gòu)及素質(zhì)水平等各種因素。各工具之間也并不存在明確的優(yōu)劣之分，只有選擇與企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng)的工具才能達(dá)成最優(yōu)分配方式，支撐企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行與企業(yè)整體的良性健康發(fā)展。
此外，中智咨詢認(rèn)為醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)人員激勵(lì)工具選擇的基礎(chǔ)是崗位體系的建設(shè)。好的崗位體系使員工對(duì)晉升途徑、薪酬調(diào)整機(jī)制有清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而為激勵(lì)工具的應(yīng)用奠定良好的基礎(chǔ)。
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