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國有非上市公司股權流轉(zhuǎn)退出機制的“五不”和“四要

隨著《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號）（以下簡稱133號文）、《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號）（以下簡稱4號文）等文件相繼印發(fā)，國有非上市公司股權激勵也如火如荼地開展。

相較于上市公司，國有非上市公司股權流通性不高、退出路徑有限，因此股權流轉(zhuǎn)退出機制是所有擬開展國有非上市公司股權激勵/員工持股（以下統(tǒng)稱股權激勵）決策者和參與者最為關注的問題。

企業(yè)在制定股權激勵計劃方案時，雖然對股權流轉(zhuǎn)退出機制的安排非常重視，但實踐中，仍有不少企業(yè)出現(xiàn)了股權流轉(zhuǎn)機制不順暢甚至徹底失靈的問題。

　　

舉兩個例子：

案例一 ： 受讓價格低于退出價格，形成負價差無法處理

A公司是一家國有科技型企業(yè)，2021年10月按照財資〔2016〕4號文實施了國有科技型企業(yè)股權激勵。A公司在股權激勵實施方案中約定：鎖定期內(nèi)，激勵對象因客觀原因離開公司的，須在6個月內(nèi)按照出資成本與退出時點將上一年度經(jīng)審計的每股資產(chǎn)孰高的價格退出。激勵對象退出的股權由其他符合條件的激勵對象優(yōu)先受讓，其次由國有股東按照不高于上一年度經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)價格受讓。次年該公司1名高管因公調(diào)離，所持有的60萬元（原始出資額）股權需在6個月內(nèi)退出。由于A公司核心技術人員和管理人員均在2021年按照個人承受能力上限購買了公司股權，因此暫無符合條件的員工愿意受讓，順位到由國有股東按照上年度經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)價格受讓。由于A公司在實施股權激勵時，凈資產(chǎn)評估值溢價較多，國有股東的受讓價格低于激勵對象退出的價格，從而造成負價差，而A公司在股權激勵計劃中未對該種情形做出安排。

案例二： 公司經(jīng)營狀況不佳，股權退出機制失靈

B公司為一家國有控股混合所有制企業(yè)，2016年按照國資發(fā)改革〔2016〕133號文制定并實施了國有控股混合所有制企業(yè)員工持股。B公司當時對業(yè)績預期非常樂觀，且做出8年左右上市的資本運作規(guī)劃，公司管理層和骨干員工均看好公司的發(fā)展。但是，受新冠疫情和國際形勢影響，該公司2019年之后業(yè)績增長遠不如預期，加之B公司控股股東調(diào)整了對該公司上市計劃的安排。在業(yè)績增長不及預期、上市無望的背景下，公司管理層和員工接連發(fā)生異動，離開B公司。按照B公司員工持股計劃方案，不論何種原因離開公司，均需要在12個月之內(nèi)退出所持有的股權份額，且退出的股權由持股平臺承接。B公司當初確實在持股平臺預留了一部分用于股權流轉(zhuǎn)的資金，但額度有限，僅能夠承接少數(shù)員工退出的股權，而現(xiàn)在發(fā)生異動退出的股權數(shù)額過大，持股計劃中并未對該種情形做出安排，導致股權流轉(zhuǎn)機制失靈。

　　

股權流轉(zhuǎn)退出機制的常見問題

中智咨詢基于多年的政策研究和項目實踐，總結(jié)出國有非上市公司股權流轉(zhuǎn)退出機制最常見的五方面問題：

一是不重視

　　由于股權流轉(zhuǎn)退出機制是在股權激勵計劃實施后才會用到的制度安排，因此很多企業(yè)在激勵計劃制定時不重視股權流轉(zhuǎn)退出機制的設計，剛開始把關注點都放在激勵對象選擇、激勵股權定價等方面。甚至有企業(yè)認為，公司只要能上市，激勵股權在二級市場流通即可，上市前的股權流轉(zhuǎn)退出機制不重要。

二是不合規(guī)

　　國有企業(yè)股權管理需要遵循一系列法律法規(guī)，稍有不慎則會帶來國有資產(chǎn)流失的風險。實踐中，我們觀察到部分企業(yè)在設計股權流轉(zhuǎn)退出機制時，關于激勵對象股權退出的價格、受讓的價格，以及流轉(zhuǎn)退出審批流程方面會出現(xiàn)不符合國有企業(yè)股權管理相關規(guī)定的情形。比如，部分企業(yè)在股權激勵實施方案中約定，鎖定期內(nèi)因個人原因離職的，可以以協(xié)商定價的方式將激勵股權轉(zhuǎn)讓給其他員工。這明顯與財資〔2016〕4號文不符。

三是不合理

　　合法合規(guī)是股權流轉(zhuǎn)退出機制設計的基本要求，在此基礎上，企業(yè)仍有許多可根據(jù)管理導向進行合理設計的空間。比如，部分企業(yè)在崗位職級管理基礎不健全的前提下開展股權激勵，使得股權流轉(zhuǎn)退出機制缺乏基礎；部分企業(yè)未約定激勵對象降職降級后要退出部分或全部股權，出現(xiàn)個別激勵對象“躺平、躺贏”，股權流動性不足。

四是不全面

　　一項完備的股權流轉(zhuǎn)退出機制安排應涵蓋未來所有可能發(fā)生的激勵股權流轉(zhuǎn)退出情形，包括流轉(zhuǎn)退出的時間、情形、價格，受讓對象、價格、時間、順序，以及相關決策程序、操作程序等等。雖然沒有任何一項制度安排是絕對完備的，但不少企業(yè)的股權流轉(zhuǎn)退出機制或多或少存在明顯的漏洞，比如未考慮公司處于上市申報階段的股權流轉(zhuǎn)退出機制，或是未對激勵對象發(fā)生違法違紀違規(guī)行為情形時股權退出規(guī)則進行明確，再或者未考激勵股權退出價格與受讓價格的對應關系等等。

五是不落地

　　在當前階段，多數(shù)國有非上市公司都是第一次開展股權激勵，雖然憑著理解做出了股權流轉(zhuǎn)機制設計，但由于缺乏實踐經(jīng)驗和外部案例參考，經(jīng)常會出現(xiàn)機制設計不落地的問題。

　　

股權流轉(zhuǎn)機制設計

　　那么，如何做好股權流轉(zhuǎn)機制設計呢？中智咨詢建議企業(yè)可以關注以下四個要點：

一要足夠重視

　　有效的股權流轉(zhuǎn)退出機制不一定確保股權激勵計劃的成功，但無效的股權流轉(zhuǎn)退出機制一定會導致整個股權激勵計劃的失敗。因此，股權流轉(zhuǎn)退出機制一定是股權激勵計劃的重中之重。

二要吃透政策

　　合法合規(guī)是股權流轉(zhuǎn)退出機制的紅線、底線。實施股權激勵后，員工作為非公資本股東進入企業(yè)，股權管理更需要嚴格遵守相關法律法規(guī)，堅決避免造成國有資產(chǎn)流失。對于股權流轉(zhuǎn)退出的政策依據(jù)，不僅要符合財資〔2016〕4號文、國資發(fā)改革〔2016〕133號文等，還應當符合《公司法》《國有資產(chǎn)法》《國有資產(chǎn)交易管理辦法》《國有資產(chǎn)評估管理辦法》等相關法律法規(guī)。

三要夯實基礎

　　夯實的人力資源管理基礎是股權流轉(zhuǎn)退出機制發(fā)揮效用的前提，尤其是崗位管理、職級管理和績效考核管理等。企業(yè)在開展股權激勵之前或者開展股權激勵的同時，一定要規(guī)范崗位、職級管理基礎，為建立“以崗定股、股隨崗變”的股權流轉(zhuǎn)退出機制做好鋪墊。同時，要將績效考核結(jié)果與崗位、職級管理相結(jié)合，間接建立起績效考核與股權流轉(zhuǎn)退出的關聯(lián)。

四要事先預演

　　雖然多數(shù)企業(yè)第一次實施股權激勵，缺乏股權流轉(zhuǎn)退出機制實操經(jīng)驗，但可以通過推演的方式反向驗證機制設計的合理性和全面性。推演的范圍、形式可以靈活多樣，應盡可能邀請業(yè)務、財務、人力、投資、法務、審計等各專業(yè)部門人員參與推演，從不同專業(yè)維度分析機制設計的操作性。

　　

股權流轉(zhuǎn)退出方案設計要點

基于上述討論，中智咨詢認為一個相對完備的股權流轉(zhuǎn)退出方案，應當明確不同周期、不同退出情形下的不同退出方式和價格，以及不同受讓對象的受讓順序和價格。

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時間維度

不僅要考慮鎖定期內(nèi)、鎖定期滿后，還要考慮公司處于上市前、上市中和上市后，以及上市后處于禁售期內(nèi)和禁售期滿后等不同資本運作階段。

退出維度

要考慮不同激勵對象可能發(fā)生的退出情形及認定標準，退出情形基本可分為主觀原因和客觀原因，其中尤其要考慮激勵對象降職降級時的股權退出規(guī)則，進而明確不同退出情形下的股權退出方式及價格。

受讓維度

要考慮符合條件的受讓對象、受讓順位及受讓價格，尤其要考慮新引進員工和現(xiàn)有員工崗位或職級晉升后的股權受讓規(guī)則，使得激勵股權變成“活水”，持續(xù)發(fā)揮保留和激勵作用。此外，由于不同的退出和受讓價格機制會導致退出價格與受讓價格之間出現(xiàn)價差，方案中也須特別約定價差的處理方式。

中智咨詢中長期激勵服務


中智咨詢中長期激勵事業(yè)部長期致力于提供各類企業(yè)中長期激勵機制設計與實施服務，擅長從企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務特點、管理導向、人才管理訴求出發(fā)，為企業(yè)提供中長期激勵工具論證，并在中長期激勵對象選擇、激勵總量、激勵個量分配、激勵兌現(xiàn)條件、約束機制等方面可以為企業(yè)提供制定全套解決方案并幫助企業(yè)落地實施。

尤其在國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業(yè)員工持股、上市公司股權激勵、科技成果轉(zhuǎn)化收益分配激勵、項目跟投及虛擬股權等中長期激勵工具具有多年、多類型企業(yè)的成功服務經(jīng)驗。

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