日本熟妇人乱人伦A片久久,精品亚洲A∨无码一区二区三区,久久香蕉国产影片牛电影 ,欧美日韩一区二区成人午夜电影

400-820-0397（公司業(yè)務(wù)）400-889-4545（個人業(yè)務(wù)）
搜索

線上咨詢

電話咨詢

4008-200-397

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

近期，《財(cái)富》世界500強(qiáng)、中國500強(qiáng)榜單陸續(xù)發(fā)布，引發(fā)對于推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展、全面加快建設(shè)世界一流企業(yè)的新一輪思考。

500強(qiáng)榜單作為國際上具有長期廣泛影響力的企業(yè)發(fā)展評價體系，一直備受企業(yè)界關(guān)注，但近年來對于500強(qiáng)榜單能否作為新階段“一流強(qiáng)企”評價標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑聲音也廣泛出現(xiàn)。


中智咨詢認(rèn)為，500強(qiáng)榜單排名僅考慮企業(yè)營收規(guī)模，即“大”的特點(diǎn)，固然不能全面衡量企業(yè)的“強(qiáng)”。但“大”是“強(qiáng)”和“優(yōu)”的基礎(chǔ)，我們可以從榜單中識別出發(fā)展質(zhì)量高、行業(yè)引領(lǐng)力強(qiáng)的一流企業(yè)。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)、指導(dǎo)方針，一流企業(yè)的成就也離不開它們對戰(zhàn)略的深刻理解和精準(zhǔn)實(shí)施。

基于上述思考，本文將以一流企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為切入點(diǎn)，綜合加快建設(shè)世界一流企業(yè)與國企改革深化提升的有關(guān)要求，在識別500強(qiáng)企業(yè)中真正一流標(biāo)桿的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層面剖析一流企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。

本文核心觀點(diǎn)：

  • 戰(zhàn)略定位層面，中國企業(yè)需要更多行業(yè)發(fā)展引領(lǐng)者與傳統(tǒng)秩序挑戰(zhàn)者
  • 商業(yè)模式層面，完善生態(tài)建設(shè)成為企業(yè)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力的主流選擇
  • 組織架構(gòu)層面，結(jié)合商業(yè)模式科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略落地

一、建設(shè)世界一流企業(yè)背景下如何思考企業(yè)戰(zhàn)略？

從世界一流與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系來看，建設(shè)世界一流是宏觀層面企業(yè)發(fā)展的長期愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，而發(fā)展戰(zhàn)略則是微觀層面企業(yè)建設(shè)一流的具體思路和執(zhí)行框架，是世界一流理念落實(shí)到企業(yè)層面的載體。
發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)自身明確發(fā)展思路與路徑的重要工具，同樣需要向上積極承接頂層設(shè)計(jì)。
我們從戰(zhàn)略視角切入，嘗試將世界一流、國企改革對于企業(yè)發(fā)揮核心功能、提升核心競爭力的要求解構(gòu)為“1+6”核心要素：
其中，“1”代表戰(zhàn)略理念，即戰(zhàn)略定位與使命愿景，關(guān)系企業(yè)的發(fā)展方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)，也是核心功能的體現(xiàn)。
“6”則包括打造核心競爭力的６個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括效益效率、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局、管理提升、創(chuàng)新引領(lǐng)、品牌建設(shè)和人才支撐。這些要素共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略向上呼應(yīng)世界一流頂層設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。

考慮千行百業(yè)在業(yè)務(wù)實(shí)踐和管理細(xì)節(jié)上的顯著差異，接下來我們將從企業(yè)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)角度出發(fā)，專注戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和組織架構(gòu)三個層面，對一流標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)進(jìn)行分析。

二、戰(zhàn)略定位：成為行業(yè)發(fā)展引領(lǐng)者與傳統(tǒng)秩序挑戰(zhàn)者

中國企業(yè)中的全球行業(yè)引領(lǐng)者不多

2024年財(cái)富世界500強(qiáng)榜單中，在行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)排名第一的中國企業(yè)共15家（榜單共劃分了56個細(xì)分行業(yè)領(lǐng)域），且其中僅有中國移動、華為、航空工業(yè)、臺積電等少數(shù)幾家企業(yè)引領(lǐng)全球戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
在計(jì)算機(jī)軟件、航空、車輛與零部件、半導(dǎo)體及電子元件等重點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)域，中國企業(yè)大多處于行業(yè)后半梯隊(duì)。
此外，在全部56個行業(yè)分類中，處于行業(yè)TOP3的中國企業(yè)共44家，美國企業(yè)共71家。

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)-圖1

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)-圖2

中國企業(yè)中的行業(yè)格局挑戰(zhàn)者顯露

縱觀歷年500強(qiáng)榜單，頭部企業(yè)憑借競爭優(yōu)勢長期占據(jù)行業(yè)引領(lǐng)地位是發(fā)展常態(tài)，行業(yè)格局挑戰(zhàn)者的存在在此背景下更加引人注目。
以車輛與零部件行業(yè)為例，特斯拉和比亞迪堅(jiān)定發(fā)展新能源汽車的戰(zhàn)略選擇，推動行業(yè)市場格局的顛覆性發(fā)展，更持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。比亞迪于2022年進(jìn)入榜單時排名為436名，次年迅速提升至212名，2024年進(jìn)一步提升至143名，排名上升速度超越特斯拉。反觀行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)老牌車企，排名連續(xù)下滑的情況屢見不鮮。

比亞迪引領(lǐng)汽車行業(yè)新能源轉(zhuǎn)型加速

借鑒標(biāo)桿做法，比亞迪憑借明確的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，完成了從消費(fèi)電池制造商到新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型，成為市場份額最大的新能源汽車廠商之一。

比亞迪早年通過收購秦川汽車廠正式進(jìn)入汽車制造業(yè)，盡管起初以燃油車為主，但在創(chuàng)立之初便將公司戰(zhàn)略定位于開拓新能源汽車市場。

在發(fā)展過程中，比亞迪堅(jiān)持創(chuàng)新領(lǐng)先，積極打造汽車行業(yè)內(nèi)的新技術(shù)、新概念，并憑借刀片電池等技術(shù)和“漢”車型的成功，實(shí)現(xiàn)了品牌和市場的雙重突破。

在國家大力發(fā)展新能源領(lǐng)域的背景下，比亞迪在2022年宣布全面停止燃油車生產(chǎn)，成為全球首家宣布停產(chǎn)燃油車的車企，率先將品牌定位于新能源汽車，打造卓著的品牌形象。相比于仍在從燃油車市場向新能源市場艱難轉(zhuǎn)型的大部分傳統(tǒng)車企，比亞迪憑借著長期堅(jiān)守戰(zhàn)略定位的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了新能源汽車轉(zhuǎn)型的“大象轉(zhuǎn)身”，并進(jìn)入業(yè)務(wù)的增量發(fā)展期。

綜合來看，建設(shè)世界一流企業(yè)的工作目標(biāo)不應(yīng)只是規(guī)模上的“大”，更應(yīng)是全球行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的“強(qiáng)”，企業(yè)的目光不該僅停留在規(guī)模提升，更應(yīng)聚焦創(chuàng)新升級、戰(zhàn)略規(guī)劃和賽道選擇，找到適合的戰(zhàn)略定位，改變甚至顛覆傾向于固化的行業(yè)格局，爭當(dāng)行業(yè)格局的挑戰(zhàn)者，國有企業(yè)尤其要發(fā)揮表率作用。

三、商業(yè)模式：圍繞產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈完善業(yè)務(wù)生態(tài)建設(shè)

完善生態(tài)成為企業(yè)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力主流選擇

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈完善業(yè)務(wù)生態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)邁向世界一流行列的關(guān)鍵路徑之一，這一戰(zhàn)略選擇在促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的同時，還通過深化合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了資源共享與優(yōu)勢互補(bǔ)，快速成為一流企業(yè)的主流選擇。
小米、華為、IBM、西門子等全球標(biāo)桿企業(yè)的成功實(shí)踐，展示了通過生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)推動戰(zhàn)略性成長的巨大潛力。

小米聚焦完善產(chǎn)品生態(tài)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制

談?wù)摦a(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)布局時，小米的名字總讓人印象深刻。小米在短短8年內(nèi)達(dá)到1800億市值，成立第9年即上榜世界500強(qiáng)，在2024年位列榜單第397位。作為世界500強(qiáng)最年輕的上榜企業(yè)，小米的成功得益于對產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈和供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的深度布局和創(chuàng)新管理。
借鑒標(biāo)桿做法，小米通過“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了多元化的產(chǎn)品生態(tài)布局，涵蓋了智能家居、可穿戴設(shè)備、生活消費(fèi)品等多個領(lǐng)域。
這些產(chǎn)品通過小米的IoT平臺相互連接，為用戶提供了更加智能化和便捷的生活體驗(yàn)，形成了小米產(chǎn)品生態(tài)圈。
通過構(gòu)建平臺與生態(tài)體系，小米已從手機(jī)生產(chǎn)商拓展為目前的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)平臺，并以龐大的用戶群體為基礎(chǔ)，提供多元化的產(chǎn)品矩陣。
此外，小米堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)鏈路協(xié)同，圍繞消費(fèi)者需求靈活調(diào)整產(chǎn)品線，不斷完善生態(tài)系統(tǒng)的布局。通過這種以用戶為中心的商業(yè)模式，小米打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游信息流動通道，為產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展和價值創(chuàng)造提供了新動力。

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)-圖3

參考另一個標(biāo)桿企業(yè)的做法，華為則聚焦完善技術(shù)生態(tài)構(gòu)建，以關(guān)鍵設(shè)備和操作系統(tǒng)為核心，與技術(shù)和商業(yè)伙伴合作，并最終將業(yè)務(wù)拓展至多行業(yè)完成應(yīng)用。

產(chǎn)業(yè)支撐是世界一流企業(yè)發(fā)揮核心功能的訴求，更是核心競爭力的來源，一流企業(yè)應(yīng)是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者、規(guī)則制定者和生態(tài)構(gòu)建者，圍繞業(yè)務(wù)布局完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)是目前標(biāo)桿企業(yè)補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈的普遍選擇。

四、組織架構(gòu)：平臺化、生態(tài)型組織成為組織形態(tài)趨勢

科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地

加快建設(shè)世界一流企業(yè)提出進(jìn)一步明確總部職能定位，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)的要求。組織架構(gòu)是企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，某種程度上決定了生產(chǎn)經(jīng)營流程的“靈魂”，也直接影響人力資源的配置。一流企業(yè)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，探索設(shè)置符合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)。
結(jié)合一流企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈建設(shè)生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式發(fā)展趨勢，不難理解當(dāng)下平臺化+生態(tài)型組織為何逐漸成為大企業(yè)組織的演變方向。
此外，受行業(yè)、業(yè)務(wù)特性影響，企業(yè)的人員規(guī)模和管理模式可能大相徑庭，組織架構(gòu)及管理難度也因此存在差異。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)置匹配自身發(fā)展需求的組織架構(gòu)。

華為調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)商業(yè)模式演變

2024年世界500強(qiáng)榜單中，華為是少數(shù)在全球戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域排名第一的中國民營企業(yè)，且連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，是世界一流強(qiáng)企典型代表。
華為的組織架構(gòu)演變是一個動態(tài)適應(yīng)外部市場和技術(shù)變革的過程，其發(fā)展歷程可分為三個顯著階段：

01

初創(chuàng)成長階段

華為采取了直線制管理結(jié)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)的增長和員工數(shù)量的增加，逐步過渡到直線職能制，以支持業(yè)務(wù)流程和支撐流程的需要。

02

第二階段（從2004年至2012年）

華為的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了漸進(jìn)式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)全球化的市場需求和多樣化的客戶服務(wù)，最終完成從二維矩陣制向矩陣式跨國集團(tuán)轉(zhuǎn)變。華為也在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)由“提供全面通信解決方案的電信設(shè)備提供商”，轉(zhuǎn)型為“端到端通信解決方案提供商”與“市場驅(qū)動型電信設(shè)備服務(wù)商”。

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)-圖4

03

第三階段（2013年至今）

華為面對信息行業(yè)的革命性變化，進(jìn)一步提出“以項(xiàng)目為中心”的管理理念，實(shí)施強(qiáng)矩陣式的項(xiàng)目管理，以增強(qiáng)組織的靈活性和對客戶需求的快速反應(yīng)能力。

華為通過平臺化戰(zhàn)略構(gòu)建了強(qiáng)大的支撐平臺，實(shí)現(xiàn)了前端靈活運(yùn)作和項(xiàng)目制有效管理。同時，通過構(gòu)建開放的生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴共同創(chuàng)新，完成“平臺化+生態(tài)化”的組織模式轉(zhuǎn)型。

從戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織架構(gòu)看一流企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)-圖5

“平臺化”、“生態(tài)型”組織的創(chuàng)新變革要點(diǎn)在于以數(shù)據(jù)驅(qū)動平臺化管理，組織內(nèi)部形成相互賦能的生態(tài)。

這些變革思路不僅為華為自身帶來了顯著的競爭優(yōu)勢，也為世界一流企業(yè)的組織架構(gòu)建設(shè)和管理創(chuàng)新提供了重要參考依據(jù)。

上一篇： 下一篇：

想要了解我們的咨詢服務(wù)將如何幫到您

姓名
職位
公司
城市
企業(yè)郵箱
留言
電話
驗(yàn)證碼

和我們一起智領(lǐng)中國