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戰(zhàn)略引領(lǐng)、差異定位，激活存量、開拓增量
——Z工程集團(tuán)管理變革項(xiàng)目
項(xiàng)目背景
Z工程集團(tuán)為國務(wù)院國資委直接監(jiān)管的中央企業(yè)，是我國工業(yè)工程排頭兵，集團(tuán)能為業(yè)主提供項(xiàng)目咨詢、規(guī)劃、勘察、設(shè)計、地 基處理、施工、安裝直至開車、運(yùn)營維護(hù)以及投融資等工程建設(shè)全過程綜合服務(wù)。60多年來，先后承建了國內(nèi)一大批化工、石 油化工項(xiàng)目和煉油項(xiàng)目，為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及我國石油和化學(xué)工業(yè)整體水平的提高做出了重要的貢獻(xiàn)。
近年來，隨著公司所處傳統(tǒng)化工行業(yè)產(chǎn)能過剩、投資疲弱，煤化工行業(yè)全面收緊、行業(yè)創(chuàng)新能力不足，以及內(nèi)部在管理、創(chuàng)新、 人力資源等方面現(xiàn)實(shí)問題的突出，公司需要對戰(zhàn)略規(guī)劃、資源匹配、組織機(jī)構(gòu)、人才規(guī)劃、員工職業(yè)生涯發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、 市場化人員引入、薪酬績效等方面進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。
核心需求
梳理與評估戰(zhàn)略規(guī)劃，理清定位、細(xì)化指標(biāo)、匹配資源，保障目標(biāo)達(dá)成
● 近年來，由于公司所處傳統(tǒng)化工行業(yè)的壓力以及進(jìn)入其他工程領(lǐng)域受項(xiàng)目模式、技術(shù)儲備、發(fā)展意愿等因素制約，短期內(nèi)難以實(shí) 現(xiàn)較大突破，無法對集團(tuán)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)。因此，公司要對戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和評估，調(diào)整發(fā)展重點(diǎn)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃指 標(biāo)進(jìn)一步分解細(xì)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)，匹配相關(guān)資源，確保目標(biāo)達(dá)成。
強(qiáng)化集團(tuán)總部管控，優(yōu)化協(xié)同機(jī)制，調(diào)整并增設(shè)部門，應(yīng)對市場挑戰(zhàn)
● 公司具備優(yōu)勢的傳統(tǒng)化工建設(shè)領(lǐng)域在國際工程承包市場面臨競爭對手的激烈挑戰(zhàn)。同時，海外市場仍由下屬子公司單打獨(dú)斗，未 形成規(guī)模和品牌效應(yīng)。為加強(qiáng)公司的整體戰(zhàn)斗力和品牌影響力，集團(tuán)總部需要調(diào)整管控模式，優(yōu)化組織架構(gòu)，增設(shè)新的機(jī)構(gòu)從事新 業(yè)務(wù)。
統(tǒng)一職級，明晰職業(yè)發(fā)展通道，健全人才交流機(jī)制，促進(jìn)員工發(fā)展進(jìn)而形成
● 合理的人才梯隊(duì) 公司整體職級不統(tǒng)一，導(dǎo)致總部與下屬公司之間人員缺乏流動，下屬子公司間領(lǐng)導(dǎo)班子也缺乏交流，引起班子成員年齡老化、管理 固化、人才梯隊(duì)缺失。為形成順暢的人員交流機(jī)制，健全人才梯隊(duì)，需要建立統(tǒng)一的職級和職業(yè)發(fā)展通道體系。
制訂人力資源規(guī)劃，優(yōu)化薪酬考核激勵，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，豐富企業(yè)文化內(nèi)容，支撐戰(zhàn)略與組織變革落地
● 公司在人力資源規(guī)劃、薪酬績效管理、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化等方面存在現(xiàn)制度制訂時間較久，與主管部門管理要求、戰(zhàn)略規(guī)劃 等相脫節(jié)，需要優(yōu)化完善。
解決方案
● 梳理與評估戰(zhàn)略，細(xì)化為三年滾動計劃
基于對公司戰(zhàn)略的評估與分析，分解細(xì)化戰(zhàn)略指標(biāo)，匹配公司資源，優(yōu)化形成《集團(tuán)三年滾動計劃》。
● 明確定位、權(quán)責(zé)與管控，調(diào)整組織并增設(shè)新業(yè)務(wù)部門
依據(jù)《集團(tuán)三年滾動計劃》，對集團(tuán)公司和所屬單位進(jìn)行明確的定位，明晰權(quán)責(zé)和管控關(guān)系，調(diào)整集團(tuán)組織架構(gòu)以適應(yīng)自身定位 要求；同時，針對新業(yè)務(wù)開展和國際業(yè)務(wù)整合的需求增加相應(yīng)的事業(yè)部組織，并明確業(yè)務(wù)開展規(guī)則。
● 優(yōu)化部門職能、崗位及職責(zé)、編制，統(tǒng)一崗位職級，明確崗位任職資格，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道
根據(jù)新確定的集團(tuán)組織架構(gòu)，明晰了部門職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)與編制等內(nèi)容；針對所屬企業(yè)與總部職位層級對應(yīng)不明晰、 所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人無交流等問題，建立了集團(tuán)與所屬公司整體相互對應(yīng)的職位體系，明確了職級對應(yīng)關(guān)系，為人員的交流任職了奠 定了基礎(chǔ)；在集團(tuán)與所屬單位建立對應(yīng)的職級關(guān)系后，針對各專業(yè)序列，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，并明確了任職資格要求。
● 制訂人力資源規(guī)劃，優(yōu)化薪酬與績效體系，開展人員雙向選聘，設(shè)計培訓(xùn)課程
根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，結(jié)合集團(tuán)總部定位，優(yōu)化了人力資源規(guī)劃制度。 根據(jù)崗位職責(zé)和上級的考核要求，形成了的系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，并采用組織及崗位兩級考核方式進(jìn)行考核；按照寬帶薪酬的方 式構(gòu)建與社會相對接的薪酬體系；采用全體起立、公開選聘的方式招聘選拔各層級人員；針對各層級人員的職業(yè)發(fā)展要求，建立 了針對性的培訓(xùn)課程體系。 通過上述環(huán)環(huán)相扣的設(shè)計，使方案具有統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和問題的針對性，解決了目前困惑的發(fā)展問題，達(dá)成了預(yù)期的效果。
項(xiàng)目成果
● 戰(zhàn)略規(guī)劃
包含三年滾動計劃評估與調(diào)整、戰(zhàn)略指標(biāo)分解、戰(zhàn)略管理制度等。
● 管控與組織
包含總部組織架構(gòu)調(diào)整、總部對所屬公司管控、基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部與國際事業(yè)部組建等方案。
● 部門職能、崗位、職級、職業(yè)發(fā)展通道
包含總部及事業(yè)部部門職能、崗位及職責(zé)說明書、專業(yè)職位序列、職業(yè)發(fā)展通道等方案。
● 薪酬、績效、福利、招聘、培訓(xùn)
包含總部、事業(yè)部及所屬公司的薪酬、績效、福利、招聘、培訓(xùn)等方案，以及總部人員內(nèi)部競聘、人才引進(jìn)、海外人員引進(jìn)等辦法。
● 職業(yè)經(jīng)理人、中長期激勵
包含職業(yè)經(jīng)理人、員工中長期激勵方案及實(shí)施辦法。 企業(yè)文化 包含企業(yè)文化大綱、員工手冊、員工行為規(guī)范等方案。
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