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以人力資源切入，面向業(yè)務成功推動組織變革與轉型
某高端裝備制造科技型企業(yè)組織變革案例
項目背景
案例客戶是一家從事高端裝備制造業(yè)的科技型上市企業(yè)，公司計劃三年內營業(yè)收入規(guī)模實現(xiàn)五倍增長。
這個目標非常有挑戰(zhàn)性，在達成目標的過程中，企業(yè)遇到了很多棘手的問題，這些問題在人力資源端尤其突出，比如薪酬分配大鍋飯、員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢、職級管理體系不健全、協(xié)同效率和質量有待提升……等等。
為此，該企業(yè)人力資源部門找到中智咨詢，希望借助外腦解決這些問題。
問題診斷
中智咨詢在進場調研后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在人力資源端表現(xiàn)出的問題只是表象，問題的根本原因是這家企業(yè)是靠一個個訂單賺錢的，但是卻沒有一個責任人為訂單的結果負責，企業(yè)一直以來采用的職能式管理無法承接多產品、多訂單的業(yè)務模式。梳理該公司在業(yè)務運作中所遇到的問題，主要體現(xiàn)在7個方面，比如銷售報價環(huán)節(jié)缺少合理的成本預算、銷售人員傾向于采用低價競爭策略；再比如項目內部管理能力弱，項目經理“淪為”信息協(xié)調員，導致項目重大決策需要層層上報，效率低下；研發(fā)人員頻繁“救火”訂單交付，導致研發(fā)周期不斷延長諸如此類。
因文章篇幅有限，關于該公司遇到的問題不做詳細展開，如您對該案例感興趣，請關注“中智咨詢”公眾號，對話框發(fā)送“組織變革案例”，和我們進行進一步溝通交流。 以訂單交付為例，企業(yè)在管理中，銷售端僅以銷售額作為考核指標，并不考核利潤指標。在交付端，也沒有嚴格的產品開發(fā)與管理流程，僅以產值為考核指標。大家都是各做各的，沒有一個人對利潤負責，導致出現(xiàn)銷售額很高，但毛利率卻持續(xù)下滑的尷尬結果。
這種業(yè)務運作模式與管理邏輯的錯配，形成了一種“刀刃向內”的局面，導致企業(yè)在追求高質量發(fā)展的道路上進展緩慢，困難重重。
該企業(yè)在“業(yè)務維度”具備了要開展組織變革與轉型的前提，即當前的業(yè)務節(jié)點，必須要開展有效變革支撐業(yè)務發(fā)展。
同時，公司管理者也意識到了開展變革的必要性和緊迫性，從“企業(yè)家維度”讓變革具備了核心保障。綜合來看，該企業(yè)具備了開展面向業(yè)務成功的組織變革與轉型的前提條件。
解決方案
中智咨詢認為，訂單和產品看起來是兩件不同的事情，但這兩者本身是一個有機循環(huán)——當訂單利潤率提升，企業(yè)就有更多的資源去支撐產品研發(fā)，而產品研發(fā)效率的提升，又可以促進訂單利潤率提升。
因此，中智咨詢以“提高訂單利潤率，提升產品成功率，形成二者有機循環(huán)”為原則，遵循“從組織層統(tǒng)一思想、明確方向，從員工層構建動力、塑造能力”的方法，制定了組織變革解決方案。
項目成果
通過此項目，讓公司從上到下的員工都能夠理解和認同變革的必要性，通過配套的體系和機制的支撐，讓大家愿意改變過去的行為，主動付諸行動。第一期已取得階段性成果。
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